به گزارش خودرونامه، نام تویوتا برای بسیاری از مردم جهان، پیش از آنکه یادآور یک شرکت خودروسازی باشد، یک تصویر ذهنی مشخص است؛ خودرویی که باید کار کند، دوام بیاورد و صاحبش را برای هر ایراد کوچک راهی تعمیرگاه نکند. زمانیکه حمید کشاورز، نماینده صاحبان اکثریت سهام ایران‌خودرو، هدفی را برای بزرگ‌ترین خودروساز کشور ترسیم کرده که در یک عبارت خلاصه شده است: «تویوتای ایران شدن»؛ اما شاید مهم‌تر از خود این هدف، راه رسیدن به آن باشد.
هیچ شرکت خودروسازی در دنیا صرف اعلام یک هدف بزرگ، به یک برند معتبر تبدیل نشده است؛ از سوی دیگر، کیفیت، اعتماد و اعتبار نیز با تیراژ تولید یا تبلیغات ساخته نمی‌شوند. این‌ها نتیجه مجموعه‌ای از تصمیم‌ها، اصلاحات و فرآیندهای مستمر هستند که باید در نهایت در محصولی که به دست مشتری می‌رسد، قابل مشاهده باشند.
بنابراین، «تویوتای ایران» شدن را می‌توان از یک عبارت کلی خارج و به یک نقشه راه قابل اندازه‌گیری تبدیل کرد؛ نقشه‌ای که مسیر آن از کیفیت و دوام محصول آغاز می‌شود، از خدمات و رضایت مشتری عبور می‌کند، به فناوری و بهره‌وری می‌رسد و در نهایت به مهم‌ترین سرمایه هر خودروساز، یعنی اعتماد بازار ختم می‌شود.
پرسش این نیست که آیا ایران‌خودرو امروز تویوتاست یا نه؛ پاسخ این پرسش روشن است. مسئله این است که ایران‌خودرو برای نزدیک شدن به جایگاهی که نام تویوتا در ذهن مخاطب تداعی می‌کند، باید چه شاخص‌هایی را تغییر دهد؟

ایستگاه اول؛ خودرو تا چه اندازه مشتری را از تعمیرگاه دور نگه می‌دارد؟
شاید بتوان نخستین و ملموس‌ترین شاخص کیفیت را در یک تجربه ساده جست‌وجو کرد؛ صاحب خودرو پس از خرید، چند بار و به چه دلیل مجبور به مراجعه برای تعمیر می‌شود؟
کیفیت در نهایت برای مشتری با همین معیار سنجیده می‌شود؛ ممکن است یک خودرو در زمان تحویل، استانداردهای اولیه کیفی را پاس کند، اما اگر چند ماه بعد با مجموعه‌ای از خرابی‌ها و ایرادات تکرارشونده مواجه شود، تصور مشتری از کیفیت آن محصول به سرعت تغییر خواهد کرد.
از همین منظر، تاکید مدیریت ایران‌خودرو بر هدف استفاده از خودرو تا ۱۰۰ هزار کیلومتر، بدون نیاز گسترده به تعویض قطعات، جز در موارد مصرفی، اهمیت پیدا می‌کند. این عدد می‌تواند یکی از شاخص‌های اصلی مسیر باشد.
۱۰۰ هزار کیلومتر بدون خرابی‌های غیرمتعارف، فقط یک هدف فنی نیست؛ یک وعده درباره تجربه مشتری است. گفتنی‌ است که حرکت به سمت این هدف در ایران‌خودرو، با اقدامات مشخصی همراه بوده است؛ از پیگیری رفع بیش از ۶۰ مورد از ایرادات مزمن قطعات و مشکلات پرتکرار محصولات گرفته تا رسیدگی به برخی ایرادات خودروهای تولیدی و عرضه‌شده؛ اما در این مسیر، تعداد ایراداتی که رفع می‌شوند، تنها بخشی از ماجراست. شاخص مهم‌تر این است که آیا همان ایرادات دوباره تولید می‌شوند یا خیر.
خودروساز کیفیت‌محور، فقط خطا را برطرف نمی‌کند؛ منشأ آن را پیدا می‌کند. در نتیجه، نخستین معیار سنجش مسیر «تویوتای ایران» می‌تواند این باشد که «تعداد ایرادات پرتکرار محصولات ایران‌خودرو هر سال چه میزان کاهش پیدا می‌کند؟»

ایستگاه دوم؛ گارانتی فقط یک عدد روی کاغذ نیست
یکی دیگر از شاخص‌هایی که می‌تواند نسبت یک خودروساز با کیفیت محصولش را نشان دهد، میزان مسئولیتی است که پس از فروش خودرو می‌پذیرد.افزایش گارانتی محصولات ایران‌خودرو تا ۱۰۰ هزار کیلومتر و پیش‌بینی امکان تعویض خودرو تا ۵ هزار کیلومتر را می‌توان از همین زاویه تحلیل کرد.هرچه دوره تعهد خودروساز طولانی‌تر باشد، کیفیت محصول برای خود شرکت نیز اهمیت اقتصادی بیشتری پیدا می‌کند؛ زیرا هر ایراد تکراری می‌تواند به هزینه مستقیم برای تولیدکننده تبدیل شود.
به زبان ساده، یک خودروساز زمانی نمی‌تواند نسبت به کیفیت بی‌تفاوت باشد که هزینه بی‌کیفیتی را خودش نیز پرداخت کند. این رابطه را می‌توان در یک معادله ساده اینگونه دید که
کیفیت بیشتر = مراجعه کمتر مشتری = هزینه کمتر خدمات = اعتماد بیشتر
البته این معادله تنها زمانی کار می‌کند که افزایش گارانتی با پاسخ‌گویی واقعی و رفع ریشه‌ای مشکلات همراه باشد. در غیر این صورت، افزایش مدت گارانتی به تنهایی نمی‌تواند رضایت مشتری را تضمین کند؛ بنابراین، دومین معیار مهم برای سنجش حرکت ایران‌خودرو می‌تواند میزان کاهش مراجعات مشتریان و افزایش رضایت آن‌ها از خدمات پس از فروش باشد.

ایستگاه سوم؛ کیفیت محصولات فردا از امروز طراحی می‌شود
یک خودروساز نمی‌تواند تنها با اصلاح مشکلات محصولات موجود، آینده خود را تغییر دهد. بخشی از مسیر کیفیت به خودروهایی مربوط است که هنوز وارد بازار نشده‌اند

رونمایی از چهار پلتفرم جدید با قابلیت‌های هیبریدی از جمله اقداماتی است که می‌تواند در این چارچوب بررسی شود. اهمیت این موضوع صرفاً در اضافه شدن چند محصول جدید به سبد تولید نیست؛ بلکه به فرصتی بازمی‌گردد که توسعه پلتفرم‌های جدید برای بازنگری در طراحی، فناوری و استانداردهای تولید ایجاد می‌کند. ایران‌خودرو در این نقطه با یک انتخاب مهم مواجه است.اصلاح خودروهای فعلی ضروری است، اما کافی نیست. خودروسازی که تمام انرژی خود را صرف حل مشکلات گذشته کند، ممکن است از آینده عقب بماند؛ در مقابل، تمرکز صرف بر محصول آینده نیز نمی‌تواند مشکلات مشتریان امروز را نادیده بگیرد. به همین دلیل، مسیر کیفیت باید روی دو خط به صورت همزمان حرکت کند که اصلاح محصول موجود توأمان با طراحی محصول آینده صورت پذیرد.
شاخص موفقیت در این بخش نیز صرفاً تعداد خودروهای جدید معرفی‌شده نیست؛ بلکه باید دید محصولات جدید تا چه اندازه می‌توانند از نظر فناوری، دوام و کیفیت، فاصله خود را با نسل‌های پیشین کاهش دهند.

ایستگاه چهارم؛ کیفیت از کارخانه شروع می‌شود، اما در ساختار شرکت گیر می‌کند
هیچ محصول باکیفیتی در یک سازمان ناکارآمد، بدون هزینه و اتلاف تولید نمی‌شود. کیفیت محصول، در نهایت حاصل کیفیت تصمیم‌گیری است. از همین منظر، انحلال حدود ۳۰ شرکت اضافی در ساختار گروه ایران‌خودرو، بخشی از پروژه‌ای بزرگ‌تر برای تمرکز بر فعالیت اصلی بنگاه محسوب می‌شود. هر شرکت، ساختار اداری و فعالیت غیرضروری که از مجموعه اصلی حذف می‌شود، لزوماً به معنای موفقیت نیست؛ اما می‌تواند یک پیام روشن داشته باشد؛ منابع و تمرکز مدیریتی باید به جای پراکنده شدن، به سمت کسب‌وکار اصلی هدایت شوند.
این موضوع را می‌توان در یک رابطه ساده‌تر دید که ساختار چابک‌تر به تمرکز بیشتر، سپس تصمیم‌گیری سریع‌تر و در نهایت امکان اصلاح مؤثرتر منجر خواهد شد. در کنار این موضوع، پایان یافتن معوقه‌های تحویل خودرو نیز یکی دیگر از شاخص‌های عملیاتی است که می‌تواند وضعیت مدیریت فرآیند تولید و تحویل را نشان دهد.
البته پرواضح است که هیچ‌کدام از این اقدامات به تنهایی، ایران‌خودرو را به یک خودروساز در تراز جهانی تبدیل نمی‌کند؛ اما «تویوتای ایران شدن» نیز با یک اقدام بزرگ اتفاق نمی‌افتد؛ مجموعه‌ای از اصلاحات کوچک و بزرگ است که در کنار هم، جهت حرکت یک بنگاه را تغییر می‌دهند.

ایستگاه پنجم؛ مدیر باید مسئول باشد، اما آیا اختیار هم دارد؟
اینجا شاید مسیر «تویوتای ایران شدن» از داخل کارخانه خارج شود و به یکی از بنیادی‌ترین مسائل صنعت خودرو ایران برسد؛ کیفیت نیازمند ثبات است.توسعه یک محصول جدید، اصلاح یک زنجیره تامین یا تغییر استانداردهای تولید، پروژه‌هایی نیستند که بتوان هر چند ماه یک بار مسیر آن‌ها را تغییر داد.ایران‌خودرو نزدیک به ۴۵ سال با ساختار مدیریتی دولتی اداره شده و اکنون حدود یک سال و نیم است که مدیریت بخش خصوصی در آن فعال شده است.در چنین شرایطی، انتظار اینکه تمام آثار چند دهه گذشته در یک بازه کوتاه زمانی اصلاح شود، واقع‌بینانه نیست؛ به‌ویژه آنکه این دوره با مجموعه‌ای از محدودیت‌ها و بحران‌ها نیز همراه بوده است.
اما مسئله مهم‌تر، فاصله میان مسئولیت و اختیار است. اگر از یک مدیریت خصوصی انتظار افزایش کیفیت، کاهش هزینه، توسعه محصول و جلب رضایت مشتری وجود دارد، باید امکان تصمیم‌گیری صنعتی نیز برای آن فراهم باشد. خصوصی‌سازی تنها با تغییر نام مدیر یا ترکیب سهامداری معنا پیدا نمی‌کند.
مدیریتی که مسئول نتیجه است، باید بتواند برای رسیدن به نتیجه تصمیم بگیرد؛ در غیر اینصورت، هر برنامه‌ای برای ارتقای کیفیت ممکن است در برخورد با بخشنامه‌ها، تکالیف و مداخلاتی که خارج از منطق یک بنگاه صنعتی تعریف می‌شوند، متوقف شود.

ایستگاه ششم؛ خودرو برای مشتری ساخته می‌شود یا برای تکلیف؟
شاید این بخش، مهم‌ترین تفاوت میان یک بنگاه رقابتی و یک بنگاه گرفتار در ساختارهای غیررقابتی باشد؛ خودروسازی که مشتری را در مرکز تصمیم‌گیری قرار می‌دهد، یک معیار روشن دارد. اگر محصول خوب نیست، مشتری آن را انتخاب نمی‌کند.
اما در شرایطی که خودرو صرفاً به یک کالای صنعتی محدود نمی‌ماند و در معرض انواع سیاست‌های توزیعی، تکلیفی و مداخله‌ای قرار می‌گیرد، ممکن است اولویت اصلی بنگاه از «ساخت محصولی که مشتری می‌خواهد» به «اجرای محصولی که باید تولید یا توزیع شود» تغییر کند؛ این دقیقا همان نقطه‌ای است که بحث کیفیت می‌تواند به حاشیه برود. «تویوتای ایران شدن» در این معنا، نیازمند بازگشت مشتری به مرکز معادله است. تولیدکننده باید بداند که بقای او در نهایت به انتخاب مصرف‌کننده وابسته است و مصرف‌کننده نیز باید بتواند محصول را بر اساس کیفیت، قیمت، دوام و ارزش واقعی آن قضاوت کند؛ این شاید یکی از مهم‌ترین اصلاحاتی باشد که صنعت خودرو به آن نیاز دارد؛ تبدیل خودرو از یک ابزار سیاست‌گذاری به یک محصول رقابتی.

معیار نهایی؛ مشتری چه می‌گوید؟
تمام شاخص‌های تولید، تعداد پلتفرم‌ها، برنامه‌های توسعه و اصلاحات ساختاری، در نهایت باید در یک نقطه به هم برسند که تجربه مصرف‌کننده چیست؟ ممکن است یک خودروساز تیراژ خود را افزایش دهد، ساختار سازمانی‌اش را اصلاح کند و محصول جدید نیز توسعه دهد اما اگر مشتری همچنان در استفاده واقعی از خودرو با مشکلات مشابه گذشته روبه‌رو باشد، فاصله با مقصد کیفیت همچنان پابرجاست.
از همین روی ، شاید بتوان نقشه راه «تویوتای ایران» را در شش شاخص اصلی خلاصه کرد:
۱. کاهش مستمر ایرادات مزمن و خرابی‌های پرتکرار
۲. افزایش دوام قطعات و کاهش هزینه نگهداری خودرو
۳. افزایش مسئولیت‌پذیری خودروساز در دوره گارانتی و پس از فروش
۴. توسعه محصولات و پلتفرم‌های جدید با استانداردهای کیفی بالاتر
۵. افزایش بهره‌وری و چابکی در ساختار بنگاه
۶. ایجاد ثبات و اختیار کافی برای تصمیم‌گیری صنعتی
این شش مسیر، یک ویژگی مشترک دارند؛ هیچ‌کدام یک پروژه یک‌روزه نیستند.

ایران‌خودرو امروز قطعاً تویوتا نیست و چنین ادعایی نیز با واقعیت صنعت خودرو همخوانی ندارد. فاصله میان یک خودروساز ایرانی و برندی که دهه‌ها در بازارهای جهانی تجربه، فناوری و اعتماد مشتری را انباشته کرده، با چند تصمیم کوتاه‌مدت پر نمی‌شود اما شاید مهم‌تر از فاصله فعلی، جهت حرکت باشد.
اگر ایران‌خودرو بتواند هر سال تعداد ایرادات محصولات خود را کاهش دهد، عمر و دوام آن‌ها را افزایش دهد، مسئولیت بیشتری در برابر مشتری بپذیرد، ساختار خود را بهره‌ورتر کند و مهم‌تر از همه، امکان تصمیم‌گیری بر مبنای منطق صنعتی را حفظ کند، آنگاه «تویوتای ایران شدن» می‌تواند از یک هدف کلی به مسیری قابل سنجش تبدیل شود و شاید در نهایت، آزمون واقعی این پروژه نه در کارخانه و نه در گزارش‌های عملکرد، بلکه در خیابان اتفاق بیفتد؛ جایی که مشتری پس از سال‌ها استفاده از خودروی خود به یک سؤال ساده پاسخ می‌دهد:

اگر امروز دوباره حق انتخاب داشتم، باز هم همین خودرو را می‌خریدم؟

شاید پاسخ همین سؤال، دقیق‌ترین شاخص برای اندازه‌گیری فاصله ایران‌خودرو تا «تویوتای ایران» باشد.